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希望集团 现状,我希望公司是什么状况最理想

日期:来源:希望集团 现状收集编辑:自己开店创业做什么

列举希望公司录用你的两个原因

这个问题问的比较宽泛,没有固定的答案,就说说我的回答吧:

    公司需要我,去完成公司的项目,为公司创造价值(主要原因,不然公司要你来干嘛)

    跟公司团队共同进步,提高公司的净产值的同时,也提高自我价值(需要双关,如果一直强调为了公司未免虚伪,人是自私的,需要表达你自己的意愿)

企业现状需要阐述哪些方面

一直以来,变压器行业都是一个劳动密集型的行业。在与企业相关的各种资源中,人才无疑是变压器企业最宝贵的财富,甚至可以说是“得人才者得天下”。那么,从普通员工、中层管理者一直到老板,究竟是谁决定了企业的成败?

无疑,高层管理者是公司的大脑,对企业拥有着最高决策权,但是好的中层管理者却能有效的把高层主管的意愿、工作动能与市场现实这三股企业发展的动力有机的链接在一起,成为企业愿景、战略决策、组织方案的有力执行者和组织实践者。相比来说,中层管理者是提升企业市场竞争力不可或缺的“助推器”。

编者原意是想与行业厂商共同探讨中层管理人员问题的,但在组稿过程中,编者在众多资料中发现其中有些观点,非常适合行业借鉴,于是决定整理成本文,期待能给行业高阶人力资源管理者以启迪。

——本刊记者:亚楠

行业企业中层管理人员现状简述

地位及作用

就企业组织结构来讲,一般企业的组织结构都可以分成三个管理层次,即:决策层(或领导层)、中间层(或执行层)和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式的,即决策层的管理者少一些,位于金字塔的塔尖;执行层的管理者多一些,位于金字塔的塔中;操作层的管理者则就更多了,位于金字塔的塔基。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者,执行层的管理者为中层管理者,操作层的管理者为基层管理者。

不同层次的管理者,在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者主要是掌握政策、把握方向、构筑愿景、策划战略、制定方案、组织执行。基层管理者则主要是组织团队成员积极配合,认真履行职责,努力实现组织目标,并及时搜集反馈组织执行过程中所呈现的各种末端信息。中层管理者则应主动承担实践企业决策、目标落实、战略执行,以及任务分解、基层管理和与决策层的协调沟通的职能。

中层管理者作为企业的中坚和脊梁,其重要性是不容质疑的。但是必须看到,现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的,能够真正能适应现代企业管理,具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者非常短缺。他们是实践企业决策、落实企业目标、推进战略执行不可多得的中坚力量,他们素质的好与坏、能力的高与低,其职能是否得到充分发挥,均直接影响到企业的可持续发展和竞争力的提升。

如何充分发挥企业中层管理者的作用,就成了摆在高层管理者面前的重要课题。企业中层管理者的工作具有既承上启下,又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用,具体说来体现在以下几个方面:

1、企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置,决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者,正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用,提高他们的执行能力,已经成为关系到企业成败的关键性问题。

2、企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大,生产技术的迅速发展,生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧,迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说,不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案,还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策,提高方案的实施效率和效果,立足于企业和自己负责部门的全局,实施领导行为以有效地实现企业的目标。

3、高层管理者和基层管理者之间沟通的桥梁。中层管理者一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用;另一方面,也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

特点及现状分析

现代的企业中,企业的高层管理者必须认真的研究中层管理者独特的个性,并针对其个性特点来制订相应的管理制度和激励政策,真正发挥他们的作用。企业中层管理者的特性,主要体现在以下几方面:

1、经济上,比大部分员工获得更高的薪水,显得相对富有。2、知识层次上,一般具有较高的文化水平,在工作中有较强的自主性和独立性。3、从行为目标看,并不满足于一定的高薪,对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。4、从工作特点看,在企业中具有领导者和被领导者的双重职责,企业对中层管理者其在管理技能方面也有着特殊要求。

目前国内企业中中层管理者现状及普遍存在的问题有:

1、大部分企业缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制,中层管理者流失问题已成为各类企业中存在的普遍性问题。由于企业的中层管理者通常具有强烈的自我发展需求,所以,如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求,就很容易造成中层管理人员的流失。而中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。

2、企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。中层管理者的来源大多是普通员工,这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛,是公司内最合适的中层管理人员人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者,却由于缺乏管理经验,或者不具备管理素质,在担任领导职责时往往显得力不从心。

3、中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力,在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低,与原标准发生偏离,或者不能在有效时间内完成必要的任务,或者造成企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁、海市蜃楼。

4、没能起到良好的沟通桥梁的作用,使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因,一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识,在工作中存在“架空”中层管理者的问题;令一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺,从而使企业的沟通渠道不够畅通,不能做到“上情下达或下情上报”,使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。

综合以上对中层管理人员特点和现状的分析,企业要想切实的发挥中层管理者在企业管理中的作用,就应该做到:

1、企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。2、企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作,做到用“正确”的人。3、建立健全的管理制度和激励机制,最大程度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。4、加强中层管理者的管理技能培训,使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。

中层管理者本身应具备的能力

解决目前企业中现存的问题,实现中层管理者和企业实现同步发展。提拔和培养的中层管理者自身的完善与提高非常重要,其本身至少应该具备以下能力:

首先,改善思维模式,强化能力锻炼,夯实管理基础。

作为企业的中层管理者,在企业的运行过程中,应力求彻底改变以往的思维模式,与时俱进、大胆求索,以一种开放的心态去迎接新事物、树立新观点、寻找新途径、探求新办法。既要按部就班严格执行决策层的领导意图和战略决策,又要灵活机动的调整局部战术围绕总体战略制定计划、组织实施。除了履行上传下达的管理职能外,还要不遗余力地宣传领导意图、落实组织计划、激励员工执行,并在不断”深化、优化、细化、序化“各项工作流程的基础上,对基层进行规范化、具体化管理。

要能够凭借自身的智慧、气魄、胸怀、威望和博爱把其他组织成员吸引到自己的周围,在共筑理解、信任、支持的平台上,引导和影响别人来完成组织目标的人。并用“学习+激励”的方式激励员工“更聪明地工作”,且促使组织群体取得了良好绩效。要做到这些,中层领导者本身需要不断地吸取知识使自己拥有合理的知识结构和强大的文化底蕴,从而形成一种实实在在的人格魅力来影响和领导员工。

随着企业管理扁平化的日趋显现。其组织结构、运作流程和管理模式都逐渐向模块式转变。中层管理者在日常工作中必须有过人的智商,要有很强的逻辑、推理能力;合理的知识结构;敏锐的反应能力。要有良好的职业习惯、道德习惯以及具备一颗宽容心。具有胆识和决策的魄力,能够把握机会,以最快的速度应对环境的变化。

其次,要排除心理杂念,建立绩效导向,严格组织分工。

中层管理者要想继续往前发展,就必须为自己所做的事业尽心尽力、尽职尽责,主动排除杂念、放下架子、放下成见、虚心学习、坦诚待人,才能获得各方面的支持和认可。并应切实遵从和维护企业愿景、战略规划和组织执行,要能与企业同生死、共患难。

中层管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重,较少地把企业的发展看成是自己的事业。加之受自身不同心态、素质、观念等因素的制约,中层管理者的心态也比较复杂,对于问题的视而不见、装聋作哑和归罪于外的消极思想对其作用的发挥是非常有害的。 

中层管理者要在排除心理杂念的同时,时刻牢记“绩效导向”。绩效就是企业在运行过程中围绕组织目标所要攫取的经济效益和社会效应,“绩效导向”对中层管理者来讲,就是要时刻把握并提醒自己“我们的组织绩效是什么”、“我所在的岗位理应获取什么样的绩效”。这就需要企业决策层在组织运行过程中,按照“部门、职位、责任、权力”的不同,在共同遵守“目标、程序、纪律、责任”的基础上,认真“深化、优化、细化、序化“各项工作流程,并按”责、权、利、效“所对应的职能部门将所有的组织目标予以必要的量化、分解、界定和落实,直接进入工作流程至终端,并以制度的形式加以落实。从而借以强化部门职责和中层管理者责任,为逐步推进痕迹管理打下坚实基础。

另外,强化自我控制,认真协调沟通,严格履行职责。

自我控制说的是自我控制能力,它包括情绪控制能力、自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言,情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题,反而会让其他员工丧失对你的认同。所以,在受震动伤害最大的时候控制好自己的情绪,理智、客观的对待自己的荣辱得失。由于职务或者工作环境的变动,管理者是否能够继续有效地进行工作,胜任自己的岗位,这体现了管理者适应能力的高低。

进行自我控制,与别人良好的沟通。沟通是缓解压力、解决矛盾最有力的手段。激励下属、团队建设、方案实施、信息反馈等等,都需要良好的沟通。因此,中层管理人员沟通能力的打造至关重要,尤其是行为沟通。设身处地、将心比心、有福同享、有难同当,是团队沟通最质朴的道理。

要充分发挥中层管理者在企业的作用,还必须制定和落实中层管理者任期目标责任制,做到责权明确、以责制权,避免出现职权不分的现象。管理层责、权、利是否明晰对企业的可持续发展影响较大。因为,不同层次的管理者都拥有一定的职责、权限和势力范围,并与其个人的既得利益密切相关。管理层的责、权、利稍有模糊,在企业运作过程中就有可能出现争权夺利、推诿扯皮、久拖不决等不良现象。这就要求我们必须在“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”的基础上,将管理层所拥有的责、权、利与企业运作的速度、质量、细节和纪律进行有机协调,明确流程、细化责任、严格考核,并将其有系统的,有层次的逐级分解,以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。

观点:

如何留住企业中层管理干部

如何留住中层管理人员,有效发挥其在企业中的作用?

贵州一位辅修人力资源管理与社会关系的电子工程师陈芳认为:

企业应该注意到中层管理人员离职的真正原因,不能被离职的一些借口所掩盖,找到真实的离职原因,从而制定相应的策略。从不同规模的公司看,大部分中层管理干部离职的原因可归纳如下:

1、大型制造企业---由于公司规模不断壮大,业务量也越来越多,需要有较强专业能力的人才的需求量增大,同时也需要大量的储备人才。这些公司一般工作时间会相对增加,工作量增大。虽然公司给予加班费,每月的收入在当地还不错,但是这些人才也是其它中小规模公司所需要的人才,他们需要大公司的技术工作经验、管理方式等等,有些公司会不惜代价“挖”人才。

2、中小规模制造企业---相对大型企业来说,加班费、员工福利、工作环境等等方面往往会稍逊一筹。公司中层管理人员并不满足,希望到大公司锻炼,学习先进的管理模式、先进技术,更对大公司打出薪资﹑福利﹑环境等优秀的条件羡慕不已的时候就会离职,寻求在大公司的发展。

管理论坛上的一位网友对此发表了不同的看法:

1、大型制造企业---有效的提高工作效率,很多工程师每天的工作量都不超过8小时(当然除去工作量高峰期),这就意味着有很多时间是为了得到加班费或其它津贴而加班,这对公司来说是损失,并不是创造价值,给公司增加物力成本。

2、中小型企业---抓住员工希望大环境锻炼这一点,多进行一些人文制度的教育,让员工以公司为家,同时建立一些奖励﹑福利制度,并将绩效考核与薪资挂钩,实行一系列的奖金制度,促进员工积极性。这样员工的福利以及劳动成果随时得到肯定,薪水不低于同行业,也就会安心工作,为公司创造更多的价值。

重视培训、留住人才、提高效率

中层管理人员是企业运行的中流砥柱,留住与企业文化融合程度较好的中层干部,对于企业的发展也很必要。要想留住中层管理人员,企业就要充分重视其对于自身的发展、学习的要求。须知,想要成为优秀的企业,优秀的中层队伍是提升管理效率的重要部分。因此,民企有必要把中层管理者培训提上今天的管理日程。

但是公司对他们的培训并不足够。实际上如果仅仅从培养能使用的中层管理人员这一目的出发,往往会造成中层管理人员和企业所真正要求的人才完全脱节,使其单纯凭高层管理者意思成为“很听话和什么事都肯做的中层管理人员”。这种想法扩展开来,会使企业组织里的每个成员,只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高,然而其缺乏判断及思考的能力,最终也必将成为阻碍公司发展的绊脚石。

加强对中层管理人员的培训的目的与益处,有三点:第一,训练中层管理人员成为办事能力很强的人。给予中层管理人员实际学习的机会,同时训练其成为一个行事小心的人,并使其充分了解整个工作状况。第二,训练中层管理人员成为企业真正的中流砥柱。要真正把训练中层管理人员成为优秀人才作为企业的重要方针。第三,形成组织内部的独特文化,即企业文化。借此强化中层管理人员的团队精神以及相互间的依赖关系,实现在组织内部的交往规范的教育。在充分了解和重视上述三个培训目的之后,对企业中层管理人员的培训才能够真正落到实处,组织才能真正实现长足的发展。

目前民营企业的中层管理人员的培训大多流于形式。一般民营企业的员工培训原因可以分三类:一是为了申请某些资质必须的培训,或为了招标时经常需要的证书派人去参加培训,是企业营运平台建设的一部分;二是“头痛医头脚痛医脚”的方式,企业哪些项目或哪些方面管理已经出了问题了,不培训不行了,只好尽快安排培训,是补漏式的培训;三是由于员工有学习的要求,特别是中层干部,是企业的业务骨干力量,企业为了留住人才,把培训作为一种奖励或福利。高层人士自认为非常重视中层管理队伍培训,他们认为“培训是企业发展的需要”,“培训是稳定人才的手段”;但值得注意的是另一方面,大部分的中层管理人员认为公司并不重视培训。他们认为“如果不培训,能力就会下降”,“培训是公司应当提供的”。

另外,培训机制也还不够完善。大部分的民营企业还没有形成完善的培训体系,培训制度也流于形式;在培训负责人方面,只有少部分的负责人在任职前从事过培训管理工作;在培训需求方面,没有一家企业有过规范的培训需求分析;在培训评估方面,有个别的企业曾做过二级评估,绝大部分企业均没有进行过三级或四级评估;在课程体系方面,大部分企业没有自己的中层管理培训课程;在教材方面,仅有极个别的民营企业设计过中层管理人员专用教材;在培训设施方面,绝大部分的企业没有自己的培训教室(教室、教学设备等)。更严重是,尽管超过半数的民营企业有自己的年度培训计划,但大部分的年度计划都没有得到有效执行。其中很多企业每次培训的计划是临时制定的。

中层管理人员的培训实施起来还很难。民营企业都比较实际,希望培训的内容能直接为企业带来利益或好处。目前存在的主要问题有几点:一是成本问题:人才培训成本很高;二是人才流动问题:中层干部是企业的业务骨干,机会多,其他企业也容易挖他们,培训反而提高了他们的流动速度;三是诚信问题:很多公司给员工培训都会签订培训合同,但起不到真正的制约作用。此外培训的随意性较大,也是一大难点。

中层的培训主要包括业务知识和管理知识。其实企业文化、敬业精神、诚信问题等都是很需要培训的,但民营企业更注重实效,注重直接可以产生效益的相关培训。销售技巧、管理技能、团队建设、谈判技巧、MBA课程、其他管理等都应该属于培训内容。可以请公司高层讲课、专家或知名人士讲课、发放书籍自学、请培训公司、外派进修等等。

此外,定期改变中层管理者的工作部门或岗位,让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验,扩大对企业各个工作环节的了解,以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解,同时也使培训与工作轮换相结合。充分满足中层管理人员的求知、发展要求,有效的留住人才,并通过其在培训中的提升更加有效的提高企业管理效率,获得长远的发展。

[后 记]:

在企业人力资源架构中,中层管理人员是相当重要的一层。虽然这一层人员在企业众多的员工中所占的比例不大,也不如高层管理者拥有远见卓识和策略制定权。但是其所处的中枢地位和其自身的特点决定了他在企业的发展中占据了相当重要的地位。企业的高层管理者必须正确认识到其在企业中不可替代的作用和地位,并结合其自身的特点进行有效的管理和激励,使自己花大力气培养的、符合企业发展特点、了解企业文化的人才不至于大量流失。整和这样一篇焦点,将一部分管理信息提供给广大的行业企业,希望可以为企业的中层干部管理提供一些参考和借鉴。

目前国企面临的现状及存在的问题

以下可以参考,希望可以帮到你

我国的国企改革自1979年起步至今已经走过了30个年头,改革在经历了扩大企业自主权、利润留成、利改税、承包制、股份制试点等阶段后,已经取得了一定成效。当然,在这一点上,国内外经济学家的态度是不一致的。态度的不一致,主要是由于国外经济学家主要基于统计数字判断成效,另外国内经济学家大部分以所制定目标作为成效参照,而国外经济学家大多以过去状况作为参照。

我认为,要分析改革现状,回顾改革历程是必要的。十一届三中全会后,即1979年前后,国企改革启动。1980年,国务院决定选择一批工业企业进行改革试点。1981-1982,开始全面推行企业经济责任制,主要是分配上实行利润留成,盈亏包干,以税代利,自负盈亏。1984年5月,六届人大二次会议的政府工作报告上宣布,国营企业将逐步实行厂长负责制。至此,国有企业改革在人事改革方面迈出重要一步。1984年,中央指出明确中国现阶段的经济是在公有制基础上的有计划的商品经济。决定对政府与企业关系进行界定,各级政府原则上不再经营企业,同年11月,中央决定在少数大中型企业实行股份制试点。1986年全国部分城市进行经济承包责任制试点的基础上,1987年5月,国务院决定在全国普遍推广承包经营责任制。1992年,国企改革又走入了一个新的阶段。1993年11月,中共十四大召开,出台《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》,确立在中国全面建立市场经济的制度。对国有企业进行全面改革,一是抓大放小,抓好一批大中型企业,对一般小型企业要进一步放开搞活。二是建立公司法人治理结构,将现有企业改组成权责分明,管理科学,激励与约束机制相结合的内部管理体制。企业依法自主经营、自负盈亏。三是建立现代企业制度试点和发展股份制企业,理顺企业产权关系,探索政企分开,解决试点企业的富余人员的问题,发展并规范各种劳动就业中介组织。随后,国家又尝试在1997年进行了新的人事结构,管理结构改革。1999年,国家决定重点抓好1000家国有企业,使其发挥经济发展的骨干作用。自2000年开始,国家开始进行对全国的国有企业改革的分类指导。2000后,国企改革也一直深

受重视,从研究国企改革的经济学家吴敬琏频繁亮相就可以看出来。

在经过以上几个大阶段的改革后,我认为我国的国有企业呈现出了以下几点大的现状:

一、基本建立的了明确的产权制度,实现了国企的政企分离。二、基本上完善了国企的法人治理结构,实现了由厂长经理负责制向现代企业法人治理结构的转变。三、基本完成了对国有企业的股份制改革,扩大了国有资本的可支配范围。四、基本实现了抓大放小的方针,对一些中小企业实行了改制。五、完善了企业的人事制度,完善了企业内部的激励机制,实行了多种有效的分配方式。六、国企的利润分配得到了一定程度的解决。七、国有资本的监督力度得以强化。八、实现了部分国有股份制企业的上市,扩大了国企的资本来源。九、国企制度创新有了一定程度的突破。

以上几个方面现状,是由长期改革进程所积累的成果。除了上述现状以外,在新的历史条件下,我国的国企改革还具有以下特点:一、大型国企正在积极吸收境外资本,实施境外并购、战略重组,利用外资改组国有企业。二、实行了一系列人才考核制度,实行了经营者年薪制。三、在垄断行业积极引入竞争,强化国企竞争意识等。

虽然以上现状,都说明了国企改革至今所取得的巨大成果,但是,多年的改革进程中,也出现和积累了不少问题。下面,我想就存在的问题谈谈自己的看法。

首先一个问题还是权责问题。虽然说几年的改革基本已经实现了政企分开,但是,中国的国企,尤其是大型国企,离真正意义上的政企分开还有一定的距离。政府和企业相互限制、干涉冲突的事件比比皆是。

其次一个是小型企业的改制问题。对于小企业的非国有化改革,从结果来看是具有积极意义的,至少它能够集中力量于大中型企业,同时增强非公经济的比重,增进经济活力。但是从过程上来说,它是失败的,企业改制黑幕重重,多数原国企负责人上演了自己的MBO。一些企业经理先将企业由盈转亏,迫使企业改制,再低价购回企业。改制是以公平性的严重损失和国有资产的大量流失为代价的。

再有,国企改革中还存在巨大的人事治理结构的问题和激励机制问题。从人事结构方面来说,高素质,高水平的管理人才缺失是主要问题。我认为,法人治理结构由厂长经理负责制向现代企业法人治理结构的转变,应该有相应管理者的转变与之相配合。实行现代企业法人治理结构,必须要求管理者具有现代的管理素质、管理理念,制度适应能力,分工合作能力。使管理者真正能代表广大股东的利益,听取广大股东的意见,而非一家独到。在激励机制方面,应该再次完善对企业人员的股权激励制度,使之与个人利益相关联,激发其积极性。

最后,我认为还存在有资产问题和改革配套问题。在现今各大国企中,存在一个普遍现象,即资产负债率高,利息支出费用高。这种情况不仅将对今后的改革产生阻碍,对外资引入,企业并购重组、上市产生消极影响,还增加了银行风险,政府承担坏账风险。在改革配套方面,我国也是十分欠缺的。一是没有与改革相配套的完善的立法,致使有的改革行为无法可依,纠纷不断。二是没有相应的下岗分流体制,养老退休体制与之乡配套,致使国企负担沉重,改革步伐缓慢。

我认为,国企今后的改革方向,就是要着力解决之前改革中积累的问题,加强制度创新,进一步强化市场在改革中的作用,在充分运用国企实力强、资金充裕、资源享有充分的优势条件下,积极引入竞争机制,使其在市场竞争中完成改革和发展。

第一, 进行制度创新,用现代化的管理人才建立现代化的企业法人治理结构,积极实行国有股份制企业的股权激励制度,使管理者利益与广大股东利益、企业自身利益结合。但是必须注意薪酬分配,明确薪酬与贡献之间的关系,这是在这里我想重点强调的。最近调查显示出我国众多国有股份制企业出现“双高”增长,尤其是金融企业。最明显的要数最近在网络上被网友股民痛骂的中国平安董事长马明哲。这件事情折射出,到底企业的利润增长与企业高层的关联性有多少,到底是国家政策基本面、经济基本面良好所致,还是企业管理者所致,到底企业高层与底层员工巨大的收入差有何所致,这些都是值得思考或在以后改革中必须注意的问题。

第二, 完善国有资产的监督管理,防止国有资产的流失,严防国企中的腐败现象。

第三, 完善社会保障制度,减轻国有企业改革的负担。完善国企改革的配套立法,是国企改革有法可依。

第四, 优化国企的利润分配。扩大国有企业的融资渠道,提高国企的资本使用效率,降低资产负债率。

任何改革都伴随着巨大的代价,中国的国有企业改革也不例外,但是我们不能停止改革的步伐。我们必须认识到改革存在的问题,并尽力去解决。使改革在最小的代价下。取得最大的成功。

中国养殖业的现状

三、饲料、养殖业的发展趋势

1、饲料业发展趋势

(1)、据统计资料显示,中国直接消费的口粮呈缓慢下降趋势,间接节消费的饲料粮持续上升。1980年-1995年,人均口粮分别从172.2公斤下降到111.6公斤,下降幅度达35.2%;而同期人均动物性食品消费量由32.6公斤上升到42.6公斤,上升速度达30.7%以上。随着中国居民事物结构的改变,肉、蛋、奶等动物食品的消费量将进一步增长,饲料需求量随之上升。

(2)、目前,中国猪、禽饲料所占比重仍为大头,两项合计高达92%,而世界饲料产业结构中猪、禽、牛饲料大约各占1/3。预计随着人们生活水平的提高,猪肉消费比例下降,禽肉和牛肉比例上升,水产品比例也会上升,国内饲料产业结构也将随之变化。

(3)、预混料和浓缩料增长是重要趋势。颗粒配合饲料将是中国饲料发展的方向。但由于我国山区多,地域辽阔,运输方便,农民手中还掌握大量剩余粮食,需要混入添加剂,故添加剂、预混料和浓缩饲料在本世纪将会由更大的市场,其增长幅度将高于配合饲料的增长幅度。

(4)、目前世界上约25%的饲料厂家生产的配合饲料占总量的80%。美国在1979年有10000多家饲料加工企业,1995年只剩2000多家,但产量却增长了两倍。随着饲料市场竞争的加剧,全国必将出现一批饲料企业集团,饲料生产更加集中,饲料产量增加,但饲料企业数量必将减少,成为我国饲料工业的一大趋势。

2、养殖业的发趋势

(1)、由于养殖成本及管理技术和出口要求等因素,以散养为主将向规模化养殖转变。

(2)、由于人们环境意识的提高和畜牧业微利时代的到来,经济发达地区和人口密集去的养殖将逐渐向城郊和边远地区转移。

(3)、由于人食物结构的变化和生活水平的提高,特种水产养殖、反刍动物养殖和宠物饲养将成为未来养殖业发展的亮点。

(4)、培育功能性保健畜禽,促进人类健康。韩国已培育出低胆固醇的优质肉猪,我国已生产出低胆固醇高碘蛋、高锌蛋、高铁蛋,具有已定的防病功效,更多的功能性食品还在培育研究中。

(5)、发展快生长型畜禽,提高饲养经济效益。由于高新技术的发展,快速育肥猪,育肥牛,快速养鸡技术已取得较大发展。

3、饲料添加剂发展趋势

从未来的发展需求可以看出,中国饲料添加剂的市场前景广阔,中国将是世界最大的饲料添加剂消费市场。

(1)、向规模化、专业化方向发展。

(2)、安全、绿色饲料添加剂将成为行业发展的热点和重点。

(3)、提高产品科技含量,重视抗生素代替产品的开发。

(4)、进一步扩大蛋氨酸和赖氨酸的生产,同时加大苏氨酸的开发力度。

(5)、重视维生素的生产,积极发展酶制剂。

(6)、发展防酶、抗氧剂,促进饲料安全、卫生水平的提高。

4、安全、无公害饲料

当前,我国畜、禽产品的安全质量存在很多问题,和世界发达国家相比存在较大差距。突出表现在:一是畜、禽疾病种类多,发病范围广;二是畜、禽产品中农药残留、兽药残留、重金属含量等严重超标;三是畜、禽疫病、兽药残留、饲料质量、饲料添加剂、兽药质量等检测技术落后,监制体系步完善;四是标准体系建设滞后,在很多方面缺乏强制性技术标准,各项技术水平远远落后于同行水平;五是法制体系建设滞后,畜、禽产品安全质量控制方面或者在某个方面缺乏必要的法律法规;六是中介组织发展缓慢,政府和企业间缺乏必要的管理组织。

目前,中国饲料企业散布广、数量多、规模小,行业竞争激烈,导致不规范的竞争行为比较普遍,饲料安全监管成本过高,监管效果有限。随着消费者健康意识的提高,食品业对饲料安全和卫生的要求也越来越高,使饲料业的风险大大增加。

可喜的是,为影响国家“保证食品安全”的号召,今年,希望集团与湖南唐人集团等全国65家饲料企业共同参与了以“关注饲料安全,关注大众健康”为主题的安全承诺活动,之前还发表了《安全宣言》,重在率先垂范,以点带面,要求行业自律,从我作起。

5、加入WTO后,我国饲料业的资本结构整合将提速

入世前,由于政策限制,外资投资中国饲料业的数量虽然比较大,但大多采取新办企业的方式。目前,中国饲料业以民经营资本为主,产业退出的障碍和成本较小;加之入世后,饲料行业将取消免征增值税的优惠政策,这将限制我国政府对饲料工业的扶植和保护空间;再者,入世对外资并购国内企业的政策逐步放开,外资饲料业以及成长起来的中国民营资本对国内饲料企业的并购将成为新的资本进入中国饲料业的主要方式之一。经济全球化步伐加快,入世给我国农业产品带来的巨大冲击,饲料行业还将面临着更为严峻的竞争局面,必将促进中国饲料业资本结构的整合,国退民进是大势所趋。在未来的5-10年内,随着中国养殖业产业化的快速形成,中国饲料企业数量将迅速减少,经过收购、兼并、托管等多种形势的资源重组最终将形成数量有限的区域性大型饲料加工企业。在这一阶段,按照发达国家养殖业发展的历史经验,如果中国的养殖业产值占农业产值比重上升到45%-50%,饲料产量可达1.5亿吨。如果以每一地区2-3个饲料企业计算,重组后的中国饲料业只需要年产能力12万-18万吨的饲料厂1000-1500家,预计前20位石料企业的产量之和将达到全国饲料总产量的60-70%。而目前中国的饲料企业设计生产规模已经基本达到这一指标,只是产能没有得到有效发挥。

总之,随着中国人口的持续增长和食品结构的进一步改变,国内饲料总体容量将相应增加,但饲料企业的数量将迅速减少。同时,养殖业将快速向规模化、专业化、多样化、过渡,从而向人们提供更加丰富、营养、卫生的畜、禽和水产品。位促进人类健和社会进步作出更大的贡献。

变频恒压供水系统的国内研究现状

恒压供水是在变频调速技术的发展之后逐渐发展起来的。在早期,由于国外生产的变频器的功能主要限定在频率控制、升降速控制、正反转控制、起制动控制、压频比控制及各种保护功能。应用在变频恒压供水系统中,变频器仅作为执行机构,为了满足供水量大小需求不同时,保证管网压力恒定,需在变频器外部提供压力控制器和压力传感器,对压力进行闭环控制。

从查阅的资料的情况来看,国外的恒压供水工程在设计时都采用一台变频器只带一

台水泵机组的方式,几乎没有用一台变频器拖动多台水泵机组运行的情况,因而投资成

本高。随着变频技术的发展和变频恒压供水系统的稳定性、可靠性以及自动化程度高等

方面的优点以及显著的节能效果被大家发现和认可后,国外许多生产变频器的厂家开始

重视并推出具有恒压供水功能的变频器,像日本SAMC公司,就推出了恒压供水基板,备 有“变频泵固定方式”,“变频泵循环方式”两种模式。它将PID调节器和PLC可编程控制

器等硬件集成在变频器控制基板上,通过设置指令代码实现PLC和PID等电控系统的功

能,只要搭载配套的恒压供水单元,便可直接控制多个内置的电磁接触器工作,可构成

最多7台电机(泵)的供水系统。这类设备虽微化了电路结构,降低了设备成本,但其输

出接口的扩展功能缺乏灵活性,系统的动态性能和稳定性不高,与别的监控系统(如BA

系统)和组态软件难以实现数据通信,并且限制了带负载的容量,因此在实际使用时其

范围将会受到限制。

目前国内有不少公司在做变频恒压供水的工程,大多采用国外的变频器控制水泵的

转速,水管管网压力的闭环调节及多台水泵的循环控制,有的采用可编程控制器(PLC)

及相应的软件予以实现;有的采用单片机及相应的软件予以实现。但在系统的动态性能、

稳定性能、抗扰性能以及开放性等多方面的综合技术指标来说,还远远没能达到所有用

户的要求。艾默生电气公司和成都希望集团(森兰变频器)也推出恒压供水专用变频器

(5.5kW-22kW),无需外接PLC和PID调节器,可完成最多4台水泵的循环切换、定时起、

停和定时循环。该变频器将压力闭环调节与循环逻辑控制功能集成在变频器内部实现,

但其输出接口限制了带负载容量,同时操作不方便且不具有数据通信功能,因此只适用

于小容量,控制要求不高的供水场所。

变频供水系统目前正在向集成化、维护操作简单化方向发展,在国内外,专门针对

供水的变频器集成化越来越高,很多专用供水变频器集成了PLC 或PID,甚至将压力传

感器也融入变频组件。同时维护操作也越来越简明显偏高,维护成本也高于国内产品。

目前国内有不少公司在从事进行变频恒压供水的研制推广,国产变频器主要采用进口元

件组装或直接进口国外变频器,结合PLC 或PID调节器实现恒压供水,在小容量、控制

要求的变频供水领域,国产变频器发展较快,并以其成本低廉的优势占领了相当部分小

容量变频恒压供水市场。目前在国内外变频调速恒压供水控制系统的研究设计中,对于

能适应不同的用水场合,结合现代控制技术、网络和通讯技术同时兼顾系统的电磁兼容

性(EMC),的变频恒压供水系统的水压闭环控制研究得不够。因此,有待于进一步研究

改善变频恒压供水系统的性能,使其能被更好的应用于生活、生产实践。

如何写公司现状?

一、企业基本情况

1.人员、面积、是否租赁、法人、地址

2.股权情况、所有者结构、管理和决策、子公司

3. 主导产品及优势说明

4.生产周期(工)、购销过程及周期(商)

二、行业分析

1.在行业中所处位置

(1)经营历史和资本积累,规模(资产、销售额、净资产,月销售额、毛利、存货、应收、负债、总资产)

(2)市场份额(全国、本地)

(3)产品创新及领先地位

(4)主要财务指标与行业平均水平比较(销售利润率)

2.行业发展状况及优劣势

(1)行业成本结构(固定成本、变动成本)

(2)行业成熟度及所处周期(新兴产业、成熟产业)

(3)行业盈利能力

(4)行业的替代品及对行业的监管

三、经营及管理分析

1.经营的季节性、盈利性、流动性和对客户的依赖程度(改进余地、发货及付款条件)

2.供应商情况(直接进货、经销商或代理商进货,名称、数量、概括)、供应价格、议价能力、发货及付款条件

3.主要客户情况,货款结算方式(现款、赊购及付款周期(从进货到付款间的时间)、银行承兑汇票等)

4.市场竞争对手、竞争程度、竞争优势、竞价能力、竞争策略

四、财务分析

希望帮到你

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