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代理商管理,如何管理代理

日期:来源:代理商管理收集编辑:自己开店创业做什么

如何管理代理

方案一:代理商在如今的市场营销竞争中,随着传统流通渠道的委缩,越来越多的厂家直供终端,因此需要大量的优秀本地营销人才,这时,很多精明的厂家首先考虑的是从代理商那里去挖人,因为代理商的业务人员是本行业的熟手,一进公司并能迅速展开工作,而且可能他本身在代理商那里也已经为公司做出了很好的业绩,所以很多代理商朋友感到非常困惑是如何管理自已的业务人员队伍和留住人才.以下几个方面:

  1.用"心"管理

  在现代的经营管理中,人性化管理已越来越多的被各企业在管理中广泛应用,人非草木,做为代理商和自己的业务人员朝夕相处,古话:遥远知马力,日久见人心,因此做为管理者一定要对下面的人处处关心,无论是工作中的困难,生活中的事情都要做到心中有数,要为业务人员做坚强的后盾,让他们在一线工作中时时有靠山,有安全感,并能在实际工作给足业务人员的面子,让他们感到他们和公司永远是一体.笔者曾遇过一个代理商的业务人员,为了在旺季产品仓促进卖场,签定超过公司规定的进场费而受到老板表扬之事,此业务人员久攻不下某卖场,公司规定进场费不超过2000元,可卖场态度非常坚决,一定要4000,眼开产品销售的旺季就要来到,这位业务人员只好妥协,签下合约,按照常理这一定是不能容许的,而合约送给这位代理商那里盖章时,这位代理商并没有马上发火,而是仔仔细细的研究了这份合约,发现产品的进货量远远超过公司的规定,更重要的是大大的缩短了帐期,因此他不但盖了章,而且还专门开会表扬的这位业务人员,同时告诫大家,超过公司规定的事情一定要先经过研究后才能决定.一件事情的发生,我们不要只看结果,更重要的是要了解过程,看出发生问题的本质和原因,不要过早下结论,很多时候问题能化解成好事.

  2.用"薪"管理

  代理商的业务人员的工资大多是一月多少底薪,然后再加上业务提成就完事了,这样不十分科学,虽然代理商是小企业,但是在薪金方面一定要向大企业学习,把薪金进行多种分割,这样不但能更好的管理业务人员,还能体现公司的人文关怀.比如,把工资分割成,底薪,提成,出勤,交通,保险,事故,通讯,甚至于房子补贴费,让业务人员感到倍受关心,在夏天的降温费和冬天的取暖费等等,这样让业务人员感到不是就职于一个随时拔腿就跑的小公司.而是一个对未来非常充满希望的公司.

  3.酒桌会议

  开会我们一般就会想到,宽敞明亮的会议室,整齐有序的桌椅板凳,管理者说话,底下的业务人员都在做工作笔记,全场谨然有序.做为代理商在这一点上不定要要学大企业,而把工作会议开到酒桌上可能效果会更好.在酒桌上,大家会非常放松,古人云:酒后吐真言.而做为管理者能和自己的业务人员在一个桌上喝酒猜拳,一下会使业务人员感到老板非常随和,工作中的酸甜苦辣都会边喝酒中边讨论,上下级的交流,在零距离中是最真实的,在中国很多生意是在酒桌上做成的例子比比皆是,是不争的事实.因此笔者建议:代理商朋友,把你们的工作会议开到酒桌上,一定效果不错的!笔者曾参加过一个代理商朋友的酒桌会议,席间大家互相猜拳行令,一个说:200克,一个说:一块五,一会说:四块二,一个回答:400克.说的不对就要喝酒,后来我发现该公司的每一位业务人员,对公司产品的价格表都倒背如流,原因是他们在公司聚会喝酒时不会输,真是让人叫绝!

  4.学习管理

  在现代的营销竞争中,没有一定的市场营销知识,可能光凭人头熟,能说会到是不行的,因此不论是经销朋友还是业务人员都必需在工作中努力的学习,遇到问题要用科学的方法来分析和研究,光凭吃苦耐劳和小聪明是不行的,还需要有一定的营销知识背景,很多大的企业都经常对员工进行知识培训和知识竞赛活动,来提高员工的个人素质,因此让代理商朋友成为"学习型"代理商和"|学习型业务人员"对整个经营实体是有很大帮助的.

  5.出路管理

  代理商的业务人员,大部分年轻人是有理想和事业心的,他们会在不断的工作中学习与成长,因次做为业务人员的管理者,应积极鼓励他们成长,大部分业务人员都有着同一的理想,相信有一天会自己成为老板,做为代理商来说是一件很好的事,不要害怕他们的流失会给自己经营的产品带来影响,而是要鼓励帮助他们创业和实现理想.笔者有一位好朋友,现在在做一个酒品牌的省级代理,他告诉笔者,他今天做到这一步,现有的分销网络的下级代理商,基本上都是他原来做二批商时,招得那些业务人员,他鼓励他们创业,让他们做小批发,分销的小区域代理,自己也和这些人一样,慢慢一步一步成长,原先那些人做到了地市级代理,而自己也变成的省级有名的代理商,他说,给业务人员出路,也是给自己出路!和自己原来的业务人员做生意,知根知底,减少很多不必要的环节,相互间都是非常诚信的!

  总之,在现代经营管理中,代理商管理,多用换位思考的方式来进行管理,多种思维的方式来处理事情,简单的问题复杂处理,复杂的问题简单处理,关健是如何运用好人性化的管理,这样会使生意更加长久,会使生意越做越大.

方案二:

依靠代理商分销的是中小企业普遍采用的销售方式,这样方式不仅可以让制造商解放出来,全心的去做品牌策划和产品研发,同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是,代理商不配合制造商的工作,和制造商进行博弈内耗,令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让代理商听制造商的话?如何才能使代理商和制造商二合为一,产生1+1大于2的效益呢?笔者总结归纳了十多年管理代理商的经验,笔者认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理代理商,代理商就会很乐意听从制造商的话。

一、 帮助代理商做市场战略规划

代理商由于因其生存方式的特点(经销别人的产品,并有一定的经销期限),往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时,大多不考虑长期利益,只考虑眼前利益,如果按照这个思维去运作市场的话,对于制造商来说可是致命的。代理商在制定各种市场策略时,只会想着当前利润,不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的:有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道;有销售量很大、但利润很薄的主渠道;还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好,就要对以上所有渠道要全部占领,并有机的组合;少做一个渠道,都不可能把整个市场运作起来。代理商的选择渠道时,肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道,要这样话那就很糟糕了。

所以,我们在选代理商的同时,双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及代理商在当地所处的市场位置,进行一番的市场发展战略规划,待双方打成共识后,才开始运作市场。

关键是我们如何才能让代理商接受我们的战略呢?我想代理商也是非常明智的,只要我们能切中要害,分清利弊,对将来市场的发展趋势有很好的预测,并能论述出如果代理商不这样做会给他带来的损失时,代理商是不可能不按受的。因为代理商是想赚钱的,你指出一条能让他赚钱的道,他能不走吗?

按照以上思路,我曾说服过上百个代理商,目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略;也正因为有了这个战略,才让我们和各代理商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴,才保证了我公司稳固的市场地位。

二、帮助代理商做市场,让代理商对制造商有依赖

市场发展战略制定好以后,代理商虽然接受了,但他从内心中还是半信半疑,不敢完全按此战略来进行。这时,制造商须要跟进,与代理商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案,并成立市场运作小组,成员由制造商和代理商的销售人员共同组成,制造商的人员主导市场开拓,代理商的人进行市场维护,并要求代理商做好物流及资金的支持活动,同时制造商也应支持代理商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。

在市场刚开拓期间,以制造商的名义运作市场比以代理商名义运作效果好得多,况且这样有以两方面好处:其一,让代理商深切的感受到制造商的支持力度;其二,由于市场的开拓是由制造商进行的,弱化代理商在终端销售商心目中的地位,让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作,削弱了代理商的控制力。于是,就让代理商对制造商有了很大的依赖。

三、设计代理商的利润空间

要想很好的控制代理商,有一个原则-那就是不能让代理商太强大,代理商太强大就会对制造商有威胁(所以在选代理商时,最好不要选公司整体实力大于自己的代理商)。就是因为国美太强大,所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以,给代理商设计利润空间,描绘代理商的发展曲线是制造商的必修课。

如何来设计呢?我的观点是:让代理商赚钱是不变的法则,但决不能让代理商赚暴利。所以我们在设计时,考虑代理商的欲望逐年递增的情况,设计代理商每年利润的增长幅度,设计出一个"鸡肋",让代理商觉得:不做,转行吧-可惜;做-每年总有固定增长的收入。

四、有策略的对代理商进行培训

现在企业都在加强培训力,认为培训可以提升员工的素质,提高工作效率。我认为对代理商的培训可不能像公司内训,要慎重。现在很多企业组织好代理商的领导去参加EMBA教育,等他们毕业了,他也和你拜拜了,因为他觉得自己很厉害了,做你这个品牌的代理商有点屈才了。我就目睹了5例转行的代理商,现在他们去开厂创自己的品牌了,至于他们能不能成功,还很难下定论,但对我们制造商来说,至少是失败的。

给代理商培训是必须的,否则代理商不了解制造商的发展思路,双方形成不了共识是没法运作市场的。但是,我们给代理商的培训,一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训,而不是盲目的提升代理商的较高的理念,这样是不利于代理商和公司均衡发展。记住:制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度,制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于代理商。

五、不断的对代理商进行思想的灌注

笔者向来憎恨传销-这种违法的行为,但笔者却暗暗赞叹他们的成功"洗脑"的方式。我经常让我的业务员去给我的代理商"洗脑",让他们全力运作我们的品牌,忠于我们的品牌。为此,我们给代理商塑造出一个美好的愿景,让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中,那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度,就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。

所以,制造商不断给代理商进行思想的灌注的工作犹为重要。

六 帮助代理商提高日常管理工作的能力

中小企业对应的代理商,大多是企业的规模相对较小,管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展,帮助他们建立各种管理制度,帮助他们培养人才,帮助他们建立各电脑管理软件,甚至制造商定期还派自己的中层经理到代理商处做一段时间的示范管理,等等。这样双方才能合作的更加紧密。

七、制定规范的市场管理制度,并严格把关

代理商是合作商,不是制造商的隶属单位,他们满心只考虑自身如何能够赚钱,所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度,反而还不断研究制造商的政策,去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验,要想管理好市场,没有严密、规范的市场管理制度是不行的。

光有制度,不能严格的执行也是不行的。客户有时违规,对公司来说一种试探,看公司的态度,假如公司原则性很强,予以惩罚,客户下次就不敢了;假如公司管控不严,下次他就会变本加厉的,到那时公司再想去管已是来不及了。

八、适当把控品牌经销的期限和区域

在我公司现在有两种代理商严重的制约了公司的发展,我很困惑。一种是区域过大的代理商,他虽然把控很大的市场,却根本没有能力将整个市场操作起来,有很多市场都是空白,但是中心城市却运作得较好,让制造商很难做出取舍:动他-中心城市可能也不保,不动他-还有大片的市场没做 。另一种是代理商的合同期限过长,有的必须要做出调整和淘汰,但由于合同没到期,做出调整对于制造商来说损失太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时,为了能够吸引代理商来经销我们的产品,便把很大的区域都签给总经销了,而且合同的期限多为三到五年不等。

面对以上两种情况,均不利于制造商对代理商的管控,所以在给代理商划定区域时,一定要考虑代理商的能力,最好是一个地区设立一个代理商。这样可以让代理商全身心的投入到某一个区域,避免区域过大的代理商"猴子掰玉米"式的运作市场-做了一个丢了别一个,每个市场都是蜻蜓点水似的进入,每个市场都不深入。同时,对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围,达到"分而治之"的目的,即使某一市场出了问题,调整也容易不会影响到其他市场的运作。

对于经销合同,最好一年签订一次,经销期限一次授权一年,这样可以增加代理商紧迫感,并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让代理商明白一个道理,"制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作"。否则,代理商会不愿意签这样的经销合同的。

九、制造商要不断提升自身的品牌价值

最终,代理商是否有意愿和制造商合作,是看经销你这个品牌能否让他赚钱?你的品牌价值是不是本行业处于前列的?你的品牌是不是能得到消费者认可?消费者选购你产品的理由是什么吗?你公司将来的发展前景是怎样的?

为什么可口可乐对代理商的要求会这么"牛"?宝洁公司也同样?就是因为他们能够很好的回答上面的问题。所以,代理商愿听制造商的话实际是看在钱的份上,因为你能帮助他赚钱,所以他就听你话了;当你不能让他赚钱了,他马上就不听你话了。所以,作为制造商,应该把的提升自身的品牌价值和知名度作为重点工作,只有这样才能不断的提高代理商的合作欲望,这才是提高客户忠诚度的唯一途径

代理商和经销商有何不同?

一、代理商与经销商的概念区别

1、经销一般是指经销商与生产厂家或供货商达成协议,在规定的期限和地域内购销指定的商品。在经销情形,供货商和经销商之间是一种买卖关系。

2、从法律关系上讲,供货商和经销商之间是本人对本人的关系,经销商是以自己的名义购进货物,在规定的区域内转售时,也是以自己的名义进行,货价涨落等经营风险要由经销商自己承担。

3、经销可以分为一般经销与独家经销。在独家经销情形,一般会规定经销商最低交易数量、不得经销相竞争的其他供货商产品等。

4、代理是指被代理人或委托人授予代理商以“销售商品的代理权”,在销售代理权限内代理商代理委托人搜集订单、销售以及办理销售有关事务。

二、经销商业务不同

1、独立的经营机构;拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务);获得经营利润;

2、多品种经营;经营活动过程不受或很少受供货商限制;与供货商责权对等。

三、代理商业务不同

1、不一定是独立机构;不拥有商品的所有权(代理制造商的产品/服务);赚取佣金(提成);

2、经营活动受供货商指导和限制;供货权力较大。

四、从制造商到零售终端的渠道途径不同

制造商→总代理→一级代理→二级代理→经销商→分经销商→消费者。

五、经销与代理的不同

1、 代理的双方是一种代理关系,而经销双方则是一种买卖关系。

2、 代理是以委托人即厂商的名义销售,签订销售合同,而经销商则以自己的名义从事销售。

3、 代理商的收入是佣金收入,而经销商的收入则是商品买卖的差价收入。

六、经销商与代理商利润不同

1、两者的利润获取方式不同,前者是加价销售,获得经营利润.后者按照规定价格售卖,赚取佣金也就是所谓的提成。

2、两者的经营权限也有所不同,前者可以经营多品种——甚至经营竞品,后者经营品类较少,一般不经营竞争品牌。

扩展资料:

经销商:是经营某种产品的客商户。一般与厂家签定销售合同,预付一定的保证金,货款的支付跟谈判技巧有关,销售价格由经销商决定,厂家不直接干预价格的确定。

产品销售情况的好坏厂家不负责,不退货,最多只对质量有问题的产品予以退换,其余问题概由经销商负责,说直接点叫买断销售风险较大,但利润空间也较大。

分销商:是从代理商哪里分销产品的商户。价格通常受经销商控制,不与厂家发生关系,所需资金较小,风险相应小一些,但利润空间也较小。

代理商:是厂家授权在某地区经销某种产品的商户,无自主权,受厂家的约束较多,但基本无风险也无需资金投入。

参考资料:

百度百科-代理商

百度百科-经销商

代理商和经销商有何不同

1、概念不同

经销一般是指经销商与生产厂家或供货商达成协议,在规定的期限和地域内购销指定的商品。在经销情形,供货商和经销商之间是一种买卖关系。经销商是以自己的名义购进货物,在规定的区域内转售时,也是以自己的名义进行,货价涨落等经营风险要由经销商自己承担。

代理是指被代理人或委托人授予代理商以“销售商品的代理权”,在销售代理权限内代理商代理委托人搜集订单、销售以及办理销售有关事务。

2、业务形式不同

经销商拥有独立的经营机构和商品的所有权(买断制造商的产品/服务),以自己的名义从事销售,可以多品种经营,经营活动过程不受或很少受供货商限制,经销双方则是一种买卖关系。经销商的收入则是商品买卖的差价收入。

代理商不一定是独立机构,不拥有商品的所有权(代理制造商的产品/服务), 以委托人即厂商的名义销售,签订销售合同,经营活动受供货商指导和限制, 代理的双方是一种代理关系。 代理商的收入是佣金收入。

3、在商品流通环节中的位置不同。从制造商到零售终端的渠道途径不同制造商→总代理→一级代理→二级代理→经销商→分经销商→消费者。

扩展资料:

1、代理商

总代理:又称全权代理,是在市场上作为被代理人全权代表的代理商。这种代理商有权处理本人日常业务或专业活动中随时发生的事务,也有权以委托人的名义从事一般性活动。

独家代理:是一种狭义代理人概念,指通过协议规定代理人在特定地区、特定时期内享有代理销售某种商品的专营权。其业务限于商业活动,具有垄断性。

一般代理商:指在同一地区、同一时期内,委托人可以选定一家或几家代理商作为一般代理人,根据销售业绩支付规定的佣金和补偿费用。

单一商号代理商:指仅为一个单一的企业主从事代理活动的代理商,其经营效益首先取决于企业主提供的业务情况,对企业主有很大的依赖性。

区域代理商:指在一定区域或一定的消费集团内从事的代理活动。此种不排除企业主自己在该地区内缔结交易或由第三人促成交易的可能性与合法性,但即使未参与。

2、经销商:是经营某种产品的客商户。一般与厂家签定销售合同,预付一定的保证金,货款的支付跟谈判技巧有关,销售价格由经销商决定,厂家不直接干预价格的确定。

产品销售情况的好坏厂家不负责,不退货,最多只对质量有问题的产品予以退换,其余问题概由经销商负责,说直接点叫买断销售风险较大,但利润空间也较大。

3、分销商:是从代理商哪里分销产品的商户。价格通常受经销商控制,不与厂家发生关系,所需资金较小,风险相应小一些,但利润空间也较小。

参考资料:百度百科-代理商

百度百科-经销商

代理商和加盟商的区别是什么

  代理是垄断整个区域,投资多而且利润也多,如果你做了一个地区的代理,可以发展下店,你下面的店去你那里拿货,你可以挣取这之间的一个利润。 但是加盟店就不是这样的,而是卖多少就多少,但是你到代理拿货跟总部拿货一样,加盟店不会有任何亏损。

经销商和代理商怎么区分?

经销商是厂家直接卖货,代理商是代卖货物

从与厂家的关系看

厂家与代理商是代理的关系 厂家与经销商是买卖的关系

代理商从厂家拿货,由于是代理而不是买卖的关系,所以一般可能不会现款现结,而厂家希望增加现金流转速度,就直接找经销商啦.

经销商

★独立的经营机构

★拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务)

★获得经营利润

★多品种经营

★经营活动过程不受或很少受供货商限制

★与供货商责权对等

代理商

★不一定是独立机构

★不拥有商品的所有权(代理制造商的产品/服务)

★赚取佣金(提成)

★经营活动受供货商指导和限制

★供货权力较大

从制造商到零售终端的渠道途径

1、制造商→经销商→消费者

2、制造商→总代理→经销商→消费者

3、制造商→总代理→一级代理→经销商→消费者

4、制造商→总代理→一级代理→二级代理→…→经销商→分经销商→消费者

代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。代理商的建立,可以分担厂商的风险,使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。

在代理商的层次上,除设立总代外,代理商还可以根据厂商的渠道模式,下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。这样,代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者,除业务管理外,代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。

代理制和经销制也能互相渗透,各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。目前,厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理,对于人员培训及广告等还会提供一些支持。对于代理商和经销商而言,其利润则主要来自于销售利润、返利、安装和维修服务等。

特约经销商和独家代理是怎么定义的?他们之间有什么区别

特约经销商是在某个行业中比较有实力和名气的公司,被生产企业邀请代理自己的产品以便更快的在这一个地区打开自己的产品的销路和提高产品的知名度,这一类代理商被称为特约经销商会享受到邀请方的各种优惠政策。

独家代理(solo agent or exclusive agent) 是指代理人在协议规定的地区和期限内,对指定商品享有专营权,即委托人不得在规定范围内自行或通过其他代理人进行销售。

区别:

经销商特点:

    独立的经营机构。

    拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务)。

    获得经营利润多品种。

    经营经营活动过程不受或很少受供货商限制。

    与供货商责权对等。

代理商特点:

    不一定是独立机构。

    不拥有商品的所有权(代理制造商的产品/服务) 。

    赚取佣金(提成)经营活动。

    受供货商指导和限制供货权力较大。

扩展资料:

一般情况下,默认为:称自己为经销商的,为没有得到企业的授权,但是买断产品后有产品的所有权。称自己为特约经销商的,有企业的授权,但有没有产品所有权不一定。称自己为某某企业的代理商的,有企业的授权,但有没有产品所有权不一定。

在进出口业务中,采用独家代理方式时,作为委托人的出口商即给予国外的代理人在规定的地区和期限内推销指定商品的专营权。按照惯例,委托人在代理区域内达成的交易,凡属独家代理人专营的商品,不论其是否通过该独家代理人,委托人都要向他支付约定比例的佣金。

参考资料:特约经销商-百度百科独家代理-百度百科

经销商和代理商怎么区分,各是什么意思?

经销商是厂家直接卖货,代理商是代卖货物

从与厂家的关系看

厂家与代理商是代理的关系 厂家与经销商是买卖的关系

代理商从厂家拿货,由于是代理而不是买卖的关系,所以一般可能不会现款现结,而厂家希望增加现金流转速度,就直接找经销商啦.

经销商

★独立的经营机构

★拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务)

★获得经营利润

★多品种经营

★经营活动过程不受或很少受供货商限制

★与供货商责权对等

代理商

★不一定是独立机构

★不拥有商品的所有权(代理制造商的产品/服务)

★赚取佣金(提成)

★经营活动受供货商指导和限制

★供货权力较大

从制造商到零售终端的渠道途径

1、制造商→经销商→消费者

2、制造商→总代理→经销商→消费者

3、制造商→总代理→一级代理→经销商→消费者

4、制造商→总代理→一级代理→二级代理→…→经销商→分经销商→消费者

代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。代理商的建立,可以分担厂商的风险,使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。

在代理商的层次上,除设立总代外,代理商还可以根据厂商的渠道模式,下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。这样,代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者,除业务管理外,代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。

代理制和经销制也能互相渗透,各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。目前,厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理,对于人员培训及广告等还会提供一些支持。对于代理商和经销商而言,其利润则主要来自于销售利润、返利、安装和维修服务等。

做代理商的过程是什么,怎么运作?

首先,你要掌握你们区域的客户消费趋势,以及前期顾客消费心理.

第二,查看你行业内部的区域竞争力,例如你是某服装的代理商,就一定要先了解你所代理的区域行业内其他代理商的销售模式、盈利模式,以及竞争空间,知己知彼,百战不殆!

第三,选好门面,我想这个重要性不用说,具体的门面位置要看你代理什么东西了。

第四,做好宣传,前期的宣传投入是必须的,用最少的钱让最多的人知道了解你所代理的东西,能为日后赚更多的钱做必要的基础。

第五,注意后期顾客反馈意见,努力赢得回头客。

代理商的范围太广,不是一句两句能说清楚的,浅略陋见,祝您成功!

声明:本人的回答均未抄袭任何资料,属100%个人智力成果!

做好一个品牌代理商还需要实施三个行动:机构建设行动、品牌建设行动、渠道建设行动。

  机构建设行动指代理商需要针对自己的销售计划和网络拓展计划,组建一个适应企业现状的管理团队,设置一些与品牌操作需要的运做部门。这个团队将在以后的运做中,与上游的品牌授权商(即产品供应商)相对接,同时,对下游的加盟商进行管理和提供服务。

  一个大区域代理商的基本部门设置应该包括业务部、市场部、行政部(有些公司迅速提升为人力资源部)、财务部;市场部做市场开发、客户服务及市场督导的工作,业务部做配发货品、货款收缴、客户商洽等工作,行政部做后勤管理等支持工作,每个部门应该明确部门职责与工作流程,形成一个管理严谨、分工明确、目标清晰的运做团队,是做好代理商、完成销售目标的重要保证。机构建设行动还包括应该设立自己的一个样品间,通常是在自己的写字间专门设立一个样品展示间,以便于客户参观和订货。机构建设行动中还包括开设自己的一个直营店,或称为当地市场的品牌“旗舰店”,作为这个品牌在当地形象展示的窗口,招商洽谈的样板、人员培训的基地以及收集市场信息的渠道。

  品牌建设行动主要通过当地的宣传媒体对品牌在当地进行适度传播,当地的媒体资源包括平面媒体、影视媒体、户外广告媒体等。品牌传播分为品牌的广告传播、品牌的公共关系传播及品牌的销售促进传播。广告投入在不同阶段的目的是不同的,所选择的广告媒体也不同,这个时候就需要对不同媒体的特点进行分析,如招商类的广告应该投入到什么媒体,这个媒体的覆盖面有多大,广告受众是否符合自己目标群体的特点。进行广告投入时要避免几种常见的错误:一是投入时过分从成本的角度考虑,投入的广告受众者很少或受众与自己需要的群体差别很大,造成资源的浪费;二是投入的方式太单一,不了解综合应用多中传媒手段达到目标效果;三是投入量过大,超出自己的目标需求,不经济。

  渠道建设行动就是要进行品牌的渠道建设,简单地说就是招商。招商可以分为媒体广告招商、展示活动招商、直营店销售招商、依靠自己的人脉资源招商及通过业务人员针对专卖密集区域的个别拜访招商。在渠道建设行动中,要注重客户的筛选与评估,学会与客户共同规划当地市场的发展,学会“先帮助客户发展然后收益”。

  有些初做品牌的代理商在进行客户商洽时急于保护自己即得的利益,缺少对客户要进行引导和扶持,结果客户网络总建立不起来,销售业绩总是不能快速提升,就是在对客户网络建立的政策和方法上比较缺少的结果。

  导入四项管理

  做好一个品牌的代理商需要导入四个管理:即市场终端的管理、品牌形象的管理、市场规范的管理及企业“三流”(物流、资金流、信息流)的管理。

  市场终端的管理指针对自己的客户网络的终端店铺进行管理,在店铺陈列、导购服务、店务管理与客户管理中符合企业的要求并适合当地顾客的需求,提升当地店铺的形象与业绩。

  品牌形象管理指按照公司统一的VI标准进行店铺装修、道具布置,店铺工作人员统一着装、挂牌服务等,以一个品牌店的形象展示在客户面前。

  市场规范管理指对当地的市场进行管理,执行总部制定的价格政策,严禁制假贩假,打击串货等行为,保持区域经销商的利益。

  最后,要注意企业对资金流、物流、信息流的管理,我们称为“三流”管理;资金是企业发展的血液,物流是资金流的载体,信息流是企业决策的工具。

抱歉,在网上找的。因为我也不了解。

如何处理代理商之间的关系?

利益是联系经销商与厂商的纽带,要处理好二者之间的关系,就必须在不损害厂商利益的同时,保证经销商有足够的利益空间。

第一,充分保障经销商的利润空间。利润是利益的根本,要保障经销商的利润空间,厂商可以从以下几个方面 手:首先,通过季度奖励、年终奖励等政策,既可以调动经销商的销售积极性,又可以为经销商带来额外的利润,但要注意采取相应的配套措施,以防止经销商片面追求奖励而大量积压货物;其次,通过提供合理的产品组合建议,增加经销商的利润空间,这样做同时也可以避免经销商代理竞品给厂商带来的不利影响。例如,4S 店利润空间一度缩水,代理商势必寻求其他利润来源,那么 4S 店兼营什么最赚钱呢?答案肯定不是竞品。相反,厂商可以建议代理商兼营一些互补产品,比如不含酒精的啤酒、防困口香糖,等等。这样既不会损害厂商利润,又能增加经销商收益。最后,厂商还可以与经销商建立战略联盟关系,形成利益共同体,共同合作经营,共同创造更多效益。

第二,采取有效激励措施,充分调动经销商积极性。传统的返点、折让、账期等方式,一方面会减少厂商利润或增加厂商风险,另一方面也易导致经销商为完成指标而大量积货,造成不利影响,而通过间接激励方式满足厂商利润之外的其他需求,往往会起到更好的效果。首先,厂商可以定期召开经销商大会,经常走访经销商,通过沟通,了解经销商需求并帮助解决,比如规定销售代表 SR 必须每周至少四次到经销商处与经销商销售代表 DSR 开碰头会,指导和督导 DSR 的客户拜访工作,解决客户问题等。其次,厂商应该定期对经销商进行有针对性的培训,并建立一套完整的训体系。再次,对于经销商的个性化需求,厂商也应该尽可能地关注,比如经销商子女课后辅导等生活方面的问题,如果厂商能给予一定的关心,可以有效提高经销商的忠诚度。最后,在考核评估方面,厂商除了制定既具有挑战性又合乎实际的指标外,还必须定期考核,比如规定经销商合同半年一签等,一方面形成竞争氛围,另一方面可以及时取消不达标经销商的资格,提高经销商的整体水平。

第三,通过有效的沟通和协调管理,减少冲突。首先,经销商之间存在的窜货等水平冲突,要求厂商制定统一的价格和促销活动,平衡各地区差异;其次,对于厂商与经销商之间存在的回款等方面的垂直冲突,厂商可以针对回款时间给予不同的扣点,激励经销商及早回款;最后,厂商还可以通过控制经销商数量的方式,有效避免经销商之间的冲突。比如,某著名卫生用品生产商规定,同一城市一般采用独家经销,如果业务发展迅速,需要覆盖新的渠道,厂商需给原经销商 3 个月时间发展,达不到预期目标,才可以考虑增加经销商来覆盖新的渠道,这样做有效避免了经销商间的蚕食。与之相反,比较典型的例子是联合利华,它曾经引进印度的管理经验,在中国大力发展经销商,以增加市场覆盖率,最多时曾在一个城市建立 7 家经销商,最终导致经销商间冲突不断,管理混乱。

第四,管理好经销商的下线客户,有助于经销商管理。关注经销商的下线客户,可以帮助厂商从微观上找到销量增减的原因和产品与市场的结合度,从而有针对性地为经销商提供营销建议。宝洁、联合利华、尤妮佳等知名企业都已经建立了管理分销渠道的信息系统,实现了对分销体系中商品、信息和资金流动的高效集成管理。通过建立企业与经销商的关联作业系统,可以在统一的信息平台上实现企业与经销商间的资源共享和协同作业,了解经销商下线客户信息,从而有效提高经销商的管理水平。相信没有哪个经销商敢轻易与对自己下线客户了如指掌的厂商叫板。

总之,经销商作为企业与市场连接的中介,在价值实现过程中不可或缺,厂商除了加强自身管理外,还必须关注并尽量满足经销商的需求,这样才有可能实现厂商与经销商的共赢。

成为代理商需注意事项??代理商的权限??和经销商有什么不同!

成为代理商需注意事项:知识产权(商标,专利)的保护和授权使用.这是最重要的.

权利义务(主要是责任)的分担.

争议解决办法.

以上几点,注意尽量不要用模糊的字眼和说法

如果是有个有发展的企业,他不会对你有许多限制.而且在一些合同条款上协商余地也比较大. 代理商的权限:看你的等级来的 他有1级2级3级代理商 不同代理商权限也不同和经销商有什么不同;经销商与代理商都是渠道的中间商

经销商

★独立的经营机构

★拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务)

★获得经营利润

★多品种经营

★经营活动过程不受或很少受供货商限制

★与供货商责权对等

代理商

★不一定是独立机构

★不拥有商品的所有权(代理制造商的产品/服务)

★赚取佣金(提成)

★经营活动受供货商指导和限制

★供货权力较大

从制造商到零售终端的渠道途径

1、制造商→经销商→消费者

2、制造商→总代理→经销商→消费者

3、制造商→总代理→一级代理→经销商→消费者

4、制造商→总代理→一级代理→二级代理→…→经销商→分经销商→消费者

代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。代理商的建立,可以分担厂商的风险,使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。

在代理商的层次上,除设立总代外,代理商还可以根据厂商的渠道模式,下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。这样,代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者,除业务管理外,代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。

代理制和经销制也能互相渗透,各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。目前,厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理,对于人员培训及广告等还会提供一些支持。对于代理商和经销商而言,其利润则主要来自于销售利润、返利、安装和维修服务等。

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